권도균의 스타트업 경영수업 - 8, 9, 10, 11. 12강 내용

#권도균 #스타트업 #스타트업경영수업

 

2014년 5월 초판 인쇄

 

제 8강

[직원이 아닌 협력자를 구하라] - 누구와 함께 어떻게 일할 것인가?

 

-1. 지속적인 매출 이익이 발생할 때까지 혼자 가라

- 직원을 채용해서 나가는 급여는 초기 스타트업에게 가장 큰 자금 소진 요인이다.

- ‘본업에서 지속가능한 매출 이익으로 급여를 줄 수 있을 때’ 또는 ‘외부 투자 유치로 일정 기간 동안 안정적인 급여를 주면서 사업을 궤도에 올릴 수 있다고 판단될 때’ 직원을 채용하는 것이 맞다.

- 멋진 아이디어를 자신이 직접 만들 수 있을 때, 공동 창업자의 힘으로 구현할 수 있을 때 창업을 하여라.

 

-2. 서로에게 어울리는 상대를 찾아라

- 마쓰시타 고노스케(파나소닉 경영자) “술수를 부리지 않는 것이 진짜 술수”

- 초보 면접관 CEO는 ‘무엇을 할 수 있는지’를 묻고 미래의 잠재성을 찾으려 하고 / 베테랑 CEO는 ‘무엇을 했었는지’를 묻고 눈에 보이는 현재 능력을 확인하려 한다.

- 내가 경험하지 못했거나 지식이 없는 분야의 면접에는 반드시 그 분야의 유경험자를 공동 면접자로 초청해라.

- GE 잭웰치 회장은 ‘면접 볼 때 하나만 질문해야 한다면 무엇을 물어볼 것인가?’ - ‘왜 이전 직장을 그만두었는가?’였다. 그 질문의 답을 파고 또 파고 또 질문하면 그의 직장 윤리, 능력, 지혜, 시장에 대한 안목 등 모든 것이 다 나온다고 했다.

 

-3. 사람은 변하지 않는다

- 채용할 때 우선적으로 고려해야 하는 것은 그 사람이 일을 잘하느냐가 아니라 내가 창업한 회사의 문화를 보존할 수 있느냐이다.

- 새로운 일을 시작할 때, 앞에서 개척해야 할 사람을 채용할 때는 더 신중해야 한다. 적임자가 없으면 차라리 그 일을 추진하지 않고 적합한 사람을 발견할 때까지 보류하는 것이 좋다.

- 대포 vs 포탄, 대포란 문제의식에서부터 구체적인 아이디어를 이끌어내고 사람들을 모아 제품을 완성시켜 문제를 해결하는 사람들이라 할 수 있다.

- 대포인지 포탄인지를 구별하기 위한 한 가지 방법은 ‘매우 작은 일, 사소한 일을 맡겨보는 것으로부터 시작하는 것’이다.

- 스티브 잡스 “A급 플레이어가 A급 플레이어를 채용하지만, B급 플레이어는 C급 플레이어를 채용하고, C급 플레이어는 D급 플레이어를 채용한다. Z급까지 가는데 그리 오래 걸리지 않는다. 회사는 그렇고 그런 사람으로 금방 채워진다.”

- 비용 측면에서, 조직 관리 측면에서 채용은 신중해야 한다.

- 사람 관계에서 가장 힘든 일은 상대가 변할 것이라 기대하며 시도하는 것들 때문에 발생한다. 실망, 고집, 다툼, 분노, 강요 등등이다.

- 사람은 잘 변하지 않는다는 것을 인정한다면, 그의 잠재성과 변화될 미래의 모습이 아니라 현재 모습 그대로를 받아들이고, 앞으로 어떻게 함께할 것인지 고민하면 행복하게 함께 일할 수 있다.

- 신중하게 채용했다 하더라도 채용한 지 6개월 이내에 그 사람과 계속 일할 것인지 여부를 결정해야 한다.

 

-4. 자기 일을 하면서 부하의 일을 도와주는 사람

- ‘매니저’란 자기 일을 부하 직원에게 떠넘기고 관리하는 사람이 아니라, 자기 일을 하면서 부하 직원의 일을 도와주는 사람이다. 이는 리더로 성장한다.

- 피터 드러커 “먼저 부하들이 무엇을 해야 하는지를 알고 또 이해하도록 분명히 교육을 시켜야만 한다. 그리고 부하들이 그들의 목표를 수립하는 것을 도와주어야 한다.”,

“부하들이 그들의 목표를 달성할 수 있도록 자신의 모든 역량을 발휘해 도와주는 것이 상급자의 의무다.”

- 웃기는 일은 많은 조직이 해당 분야의 일을 잘할 사람을 채용해서 그 분야의 일을 못하거나 할 수 없는 사람 밑에 배치한다는 사실이다.

일 할 줄 아는 사람에게 권한을 줘야 한다.

- 세계적인 경영 그루 게리 하멜 “누구도 좋은 아이디어를 죽일 수 없으며, 모두가 자기의 주장을 내세울 수 있고, 누구든지 리더가 될 수 있으며, 아무도 독재를 할 수 없고, 스스로가 일할 명분을 선택해야 하며, 다른 이들이 성취한 것을 바탕으로 손쉽게 새로운 것을 쌓을 수 있으며, 악질과 독재자들을 견딜 필요가 없고, 말썽꾸러기들이 변방으로 밀려나지 않으며, 탁월함을 이기며, 열정을 죽이는 정책은 뒤집히고, 위대한 공헌은 인정받고 찬양 받는다.”

- HBR 편집장 조안 마그레타 “사람들은 처음으로 경영자가 되었을 때 마침내 통제권을 갖게 되었다고 느끼는 순간 자신이 오히려 인질이 돼버렸다는 사실을 깨닫게 된다. 그리고 자신이 오히려 전에 없이 의존적이 되었다는 사실을 깨닫게 된다. 경영이란 다른 사람들을 통해 성과를 내기 때문이다. 다른 사람들의 적극적인 협조 없이는 경영은 별 성과를 거둘 수 없다.”

- 조직에는 상사가 필요하지만 ‘상사의 지시 사항’만 없어지면 장담하건대 조직의 생산성은 두 배가 된다. 상사로 하여금 평가만 하게 하고, 요청이 있는 경우 지원만 하여라.

- ‘상사의 지시’를 금지시키면 조직은 정말 잘 돌아갈 것이다.

- 피터 드러커 “경영의 목표는 뛰어난 사람들을 데리고 훌륭한 결과를 내는 것이 아니라, 평범한 사람들을 데리고 탁월한 결과를 내도록 만드는 활동이다. 세상에 뛰어난 사람들은 항상 부족하기 때문이다.”

 

-5. 경력과 명성 뒤의 실력을 봐라

- 경력에 따라오는 실력을 확인하지 않고 명성만을 보았던 대가를 톡톡히 치룬 경험이 많다.

- 누가 스타트업의 멤버가 될 수 있는 경력자일까? 자신의 손으로 ‘직접 일’해서 ‘직접 결과’를 만들어낼 수 있는 사람이다.

- 경력자를 채용할 때 많이 아는 척하는 사람보다 겸손한 사람을 채용하라. 이미 많이 안다고 스스로 생각하는 사람은 새로운 환경에서 성장할 준비가 안된 사람이다.

 

-6. 북극성이 조직을 이끌도록 하라

- CEO는 오차 방정식을 풀 수 있지만, 조직과 조직원들에게는 일차 방정식을 제시해야 한다. 회사의 성공을 가능케 하는 간단하고 분명한 하나의 공식을 제시해야 한다.

조직의 비전은 분명하고 단순하게 정의하고 제시해야 한다.

- 마크 주커버그가 정한 북극성(페이스북의 핵심 목표)은 회원이 가입한지 14일 이내에 10명의 친구를 맺도록 하는 것이다. 간단하다. 복잡하지 않다.

- 핵심을 아는 CEO는 정말로 누구나 이해하기 쉬운 간단한 북극성을 찾아 조직에게 알려주고 그 북극성을 기준으로 모든 일을 하도록 정렬시킨다. 조직 커뮤니케이션의 첫 걸음이다.

- <린 분석(책)>에서는 이것을 OMTM(One Metric That Matters, 하나의 핵심지표)이라고 부른다.

- 하나의 핵심 지표는 창업자의 경영 철학으로 결정하는 것이다. 그것을 결정하지 못하는 창업자는 아직 자신의 사업이 무엇인지 잘 모르고 있다는 말이다. 당연히 조직원들도 같이 모를 수 밖에 없다.

- 사람들은 좋은 의미로든, 나쁜 의미로든 솔직하게 말하지 않는다. 빙빙 돌려 배경을 설명하면서 이해하고 알아서 자발적으로 일해주기를 기대하며 고문하지 말고 그냥 이것을 해달라고 요구하라. 속마음을 이야기하려 노력하지 말고 그냥 무엇을 원하는지 직접적으로 이야기하라.

- 좋은 리더와 참모는 필요할 때 분명하고 직설적으로 말할 수 있어야 한다. 조직에 그런 직설적인 이야기를 수용하는 문화를 심어야 한다.

 

-7. 믿고 함께 일한다는 의미를 전달하라

- 대상 첫해에 승진하는 것은 극히 드문 경우였음에도 불구하고 나는 승진하지 못했다는 절망감으로 힘들어했다.

- 평가는 엄정하게, 실행은 온정적으로 해야 하나 현실에서는 반대로 한다.

- 엄정한 기준과 평가가 없으면 양보와 배려는 단지 당사자의 권리로 이해된고 만다. 친절한 것만으로는 조직을 운영하고 목표를 달성할 수 없다.

- CEO는 직원의 인생을 의리로 책임지는 사람이 아니라, 함께 일하는 사람이 성장해 스스로 자립할 능력을 갖도록 기회를 주고 도와주는 사람이다.

- 회사는 두 종류의 인재를 필요로 한다. ‘이미 하고 있는 일을 지속적으로 잘하는 연장선의 능력’을 가진 사람과 ‘이미 하고 있는 일보다 더 좋은 방법을 찾아내는 변곡점의 능력’을 가진 사람.

- 병적일 정도로 통제를 좋아했던 헨리 포드 “근로자들의 두 손만 있으면 되는데 왜 머리까지 고용해야 하느냐”며 불평했고, 피터 드러커는 “단순히 손만 빌릴 수 없다, 손을 빌리면 당연히 전체로서의 한 사람이 같이 따라온다. 사람을 관리하는 일에 있어서 궁극적인 목표는 사람을 관리하지 않는 것이다.”라고 말했다.

- 알아서 일할 것으로 기대하며 기다리지 말고 직접적이고 구체적으로 요청하라. 그리고 믿고 기다리되, 결과를 엄정하게 평가하고 보상하라. 대화는 부드럽게 하고 필요하면 양보하고 다시 도전할 기회를 주라. 이것이 믿고 함께 일한다는 말의 진정한 의미이다.

 

-8. 조직 키우기와 직원 늘리기는 별개다

- 파킨슨의 법칙: 업무의 경중과 상관없이 조직원 수가 늘어나는 모순

- 큰 조직이 효율적이고 경영하기 쉽다고 생각하지만 현실은 그렇지 않다.

- 작고 단순하며 결정에 필요한 사람만 모이는 것이 좋은 회의이다.

- 초기 직원을 채용할 때, 창업자는 자신이 경험하지 못한 부분과 부족한 부분을 보강하는 목적으로 해야 하는데, 조직과 시스템을 갖추는 것을 선망하는 초보 CEO는 성급하게 중간 관리자를 세워 시스템을 구축하려는 실수를 범한다.

- 수평적 조직이란 직급 없이 이름을 부르는 것으로 이루어지는 것이 아니라, 직원 한 사람 한 사람이 누구도 대체할 수 없는 독립된 업무 권한과 책임을 갖는 것을 말한다.

 

제 9강

[실패로부터 배워라] - 스타트업 경영자가 하지 말아야 할 것들

 

-1. ‘첫 번째 성공 증후군’을 주의하라

- 당신의 손은 미다스의 손이 아니다. 성공하였다고 하여서 새로운 것을 하기보다 했던 것을 더 잘해라. 저자 역시 ‘첫 번째 성공 증후군’을 앓아서 2년의 사업 시간을 낭비했다.

 

-2. 패기와 열정 뒤에는 미숙함과 교만이 있다

- ‘패기와 열정’이라는 동전을 뒤집으면 ‘미숙함과 교만’이라고 쓰여져 있다.

- 짐 콜린스의 <위대한 기업은 다 어디로 갔을까>에서 기업이 몰락하는 5단계의 1단계 기업이 순조롭게 운영되며 언론의 반응 및 재무 상태가 매우 좋아 기업 경영진과 직원들이 지나치게 자신만만해지기 시작하는 현상이라고 했다.

- 대부분 사업이 잘나가다가 갑자기 어려워져 실패했다고 하지만, 실패는 순간에 일어나는 것이 아니라, 연속된 실패가 누적된 과정의 결과이다.

- 피하거나 만회하거나 일부 손실을 감수하고 중단할 기회가 여러 번 있었음에도 불구하고 누적된 실패로 크게 실패한다.

- 성공도 역시 수많은 실패와 회복의 반복적인 과정의 결과다.

- 작은 실패에서 배우고 회복하는 작은 성공들이 모여서 결과적인 큰 성공을 만들어낸다.

 

-3. 내가 틀렸을 가능성이 있다

- 스타트업 창업자들은 ‘내가 틀렸을 가능성이 있다’는 생각을 하는 데까지 시간이 너무 오래 걸린다.

- 다른 분야도 마찬가지이겠지만 답이 없는 불편한 상태를 오래 견딜 수 있어야 좋은 사고라고 할 수 있다.

- 좋은 정신적 습관을 훈련하는 2단계 => 1단계: 결론을 보류하는 태도를 갖는 것, 2단계: 생성된 가정을 증명하거나 부정하기 위해 새로운 자료를 찾는 여러 방법을 습득하는 것.

 

-4. 그들의 찬사는 잘 모른다는 표시다

- 고객의 진짜 속마음은 많은 시간과 관심과 애정을 들여 관찰하고, 실험하고 직접 대화를 해서만이 볼 수 있다는 것을 스타트업 대표들은 모른다.

- 주변 친구들의 찬사와 긍정의 표현은 진짜 긍정이 아니라 사업에 대해 잘 모른다는 표시다.

 

-5. 조직을 통제해도 조직원을 통제할 수 없다

- 조직은 자율적인 의지와 감정을 가진 불완전하지만 주도적인 인간의 집합체라는 사실을 잊지 말자.

- CEO들은 조직과 조직원들을 통제해낼 수 있으며, 현재 잘 통제하고 있다고도 믿는다. 과연…?

- 조직이 커질수록 CEO의 역할은 ‘말하고 지시하는 것’이 아니라 ‘듣고 판단하고 결정하고 보조하는 것’이 주된 역할이어야 한다.

 

-6. 직원들의 본업을 방해하지 마라

- 말로 해되 되는 이야기를 굳이 보고서로 작성하려고 하지 마라.

- 관료적으로 경직된 조직에서는 사장, 임원의 지나가는 말 한마디, 관심 표명과 같은 것들도 수집되고 해석되어 하부 조직의 의사 결정에 사용된다.

 

-7. 평화로운 의사 결정은 틀렸다

- 평화는 좋은 것이긴 하지만 조직의 의사 결정에서는 암적인 존재다.

- 관료 출신 국무총리가 자신은 ‘전국에 호형호제 하는 사람이 2만 명이 있다’고 말했다고 한다. 그 많은 친구를 사귀고 적을 만들지 않는 인내심과 지혜는 존경할 만하지만,

그러느라 희생했을 업무의 효율과 합리성을 생각해보면 그것은 자랑이 아니라 죄악의 고백이다.

- CEO가 할 수 있는 최고의 복지는 장기적으로 오래 고용하고 승진시킬 건강한 회사의 성장이다.

 

-8. 기업 문화는 조직의 자유의지다

- 기업 문화는 규율의 성격을 갖는다. 상벌과 같은 조직 경험을 통해 구성원이 특정한 상황에 특정한 행동을 하도록 만드는 가치들의 모음이다.

- ‘회사의 목표’가 조직원이 해야할 일이 무엇인지를 가르쳐주는 것이라면,

‘조직 문화’는 그 일을 기꺼이 수행하도록 동기를 부여하고 헌신적으로 노력하게 하는 것이다.

- CEO의 행동과 결정이 일관성이 없으면 조직이 어떻게 행동해야 할지 혼란스러워 한다.

- 대부분의 사람들은 자신의 미션에 대한 충성심과 신뢰로 평가하는 그런 조직에서 일하길 간절히 바라고 있다.

- 자율적으로 일하라고 말하면서 1) 정작 직원이 동의하지 않은 일을 시키거나, 2) 자율적으로 한 일의 결과에 대해 불평한다면 // 시킨 일이나 열심히 하고 자발적으로 일하지 않는 조직문화가 생길 것이다.

- HBR 편집 책임 조안 마그레타 “조직 문화를 한마디로 말하라고 하면 ‘신뢰’라고 말할 수 있다.”

- 조직 문화의 ‘신뢰’의 정점은 CEO다. 사람들은 친절한 CEO를 원할 것이라고 생각하지만, 친절한 성격보다 일관되며 원칙을 따른 CEO를 원하고 더 신뢰한다.

- 조직 문화는 CEO의 인격에 대한 신뢰다.

** 신뢰란 무엇인가, 일관된 약속이나 정책인데, 시장은 항상 유동적이다, 따라서 항상적인 신뢰가 아니라 주기적인 신뢰가 필요하다고 생각한다.

 

제 10강

[지식의 배움에서 행동의 배움으로] - 스타트업 경영자가 반드시 해야 할 것들

 

-1. 수집, 측정, 분석보다 설계가 우선이다

- 실험군과 대조군에 변수를 설정하여 실험하여 변수가 결과에 어떤 영향을 미치는지 알아내는 AB 테스트

- 집단의 성격에 심층적으로 기준을 만들어 그 집단이 어떤 전환(conversion)을 일으키는지 관찰하는 것이 코호트 분석법인 것 같다.

- 대다수의 제품은 많든 적든 사용자가 있고, 성장하고, 크든 작든 긍정적인 결과를 만들어낸다.

- 스타트업에서 가장 위험한 일은 이런 상태에서 서서히 죽어갈 수 있다는 것이다.

- 열심히 노력하면 회원 수 증가, 방문자 수 증가, PV도 증가하지만.. 문제는 재방문자(Retension)의 비율이다.

- 재방문자 비율에 대해 코호트 분석까지 하면 누적 지표로는 보이지 않는 개선의 효과나 제품과 서비스의 문제점을 빠르고 구체적으로 확인할 수 있다.

- 엑셀의 x축 y축에 숫자를 넣어 계산하고 표와 그래프를 만들면 경영의 지혜가 나오는 게 아니다. 분석방법보다 무엇을 어떻게 서로 비교할 것인지를 결정하는 것이 어려운 것.

- 어떤 지표를 어떤 기준으로 측정하고 비교할지 결정해야 하는데, 이것은 왜 이 사업이 잘될 것인지에 대해 잘 정리된 가설을 스스로 알고 있어야 가능한 일이다.

- 자신의 사업의 독특한 속성과 제공하는 고객 가치가 무엇인지를 알아야 코호트를 설계할 수 있다.

- 멋진 아이디어에 매몰된 대부분의 스타트업이 측정과 분석에 소홀한 주된 이유는 바로 자신의 사업 가설이 무엇인지 잘 모르기 때문이다.

- 피터 드러커 ‘기업의 목표'는 그 기업이 무엇을 측정할 것인지, 또 어떻게 측정할 것인지를 결정하는 순간 결정된다고 한다.

- 조직 내에서 어떤 인력과 어떤 활동이 성장의 변곡점을 만드는지를 알기 위해 코호트 분석을 조직의 성과에도 적용할 수 있다.

 

-2. 숫자의 의미를 파악하라

- 자신의 해석에 맞지 않아 무시하려던 그 작은 예외적인 현상과 숫자가 ‘왜 발생하였는지’ 도데체 그런 예외적인 것까지 포용할 수 있는 ‘새로운 해석은 없는지’ 끊임없이 질문하고 질문해야 한다.

- 나중에 알고보면 포괄적인 숫자는 아무것도 말해주는 것이 없거나 틀린 이야기를 해준 것이고, 예외적인 구체적인 그 작은 사례가 정반대의 진실을 알려주기도 한다.

- 세상은 보이는 것과 다르게 돌아가기도, 사람들이 말하는 것과도 다르게 돌아가기도 한다.

- 끊임없이 의심해라.

 

-3. 행동으로 답하게 물어보라

- 측정, 측정만이 스타트업이 살길이다.

- 고객의 필요와 고통에 대해서 관심이 없으면 질문도 없고 측정도 필요 없다.

- 간단하지만 사업의 아킬레스건을 건드리는 지표를 설정하고 측정하여야 한다.

- 자주하는 농담이 있다. ‘주먹으로 해도될 일을 말로 하고 있네’

 

-4. 하지 않을 것을 결정하고 절제하라

- 캐스 R. 선스타인 <<넛지>> ‘대개의 경우 기존 일을 끝내는 것보다 새로운 아이디어를 생각하는 것이 더 재미있는 법’이라고 했다.

- 코스닥 등록 기업의 몰락 원인의 상당 수가 ‘신규 사업’이라는 것을 아는가?

- 아무리 좋은 아이디어, 좋아 보이는 기회가 있더라도 자신이 꼭 해야 하는 것은 아니다.

- 사업을 하면서 ‘크고, 많고, 멋있고, 유명한’ 것을 만드는 것은 이떤 일에도 주된 목표가 될 수 없고 되어서도 안된다.

 

-5. 아메리카 드림에서 깨어나라

- 10~20년 오도 다고 못하며 불안 속에 사는 미국 내 한국인 불법 체류자가 24만 명이 넘는다. 이들 모두 아메리칸 드림을 꿈꾸며 미국으로 갔었다는 사실을 기억해라.

- 자기만은 예외일 것이라고 생각하지 말고 신중하게 접근해라.

 

-6. 유효한 학습을 계속해라

- 지식의 배움과 행동의 배움

- 수영 이론을 독파했다고 해서 물에 뛰어들어가 바로 수영을 할 수 있는 것은 아니다.

- 행동의 배움은 사고의 근육을 단련시키고 의사 결정의 방향감각을 갖게 해준다. 이는 좋은 지식을 좋은 결과물로 만들어낼 수 있게 하는 배움이다.

- 창업의 과정은 일종의 행동을 배우는 과정이다. 고객과 제품에 대한 쉽고 간단한 문제를 풀면 일차적인 보상을 받고 다음 단계에서 사용할 수 있는 무기인 팀과 자본을 얻는다.

- 어느 단계에서 멈출지는 오로지 창업자 자신만이 알 수 있다. 그러나 배움은 멈출 수 없고 멈춰지지 않는다.

 

제 11강

[비전보다 생존이 우선이다] - 스타트업 위기관리

 

-1. 돈의 힘으로 일하려 하지 마라

- 사업이 잘 안되는 이유가 각종 기능이 부족해서라고 믿는 CEO는 돈이 생기면 직원을 뽑고 기능 확장에 집중한다.

- 기능이 많다고 잘되는 것이 아니라 핵심에서 강해져야 한다.

- 제품시장궁합(PMF)을 알기 전에 기능을 확장하면 고객의 행동을 측정하고 이해하는 데 제곱으로 어려워진다.

- 불완전한 비즈니스모델이 돈 몇 억 원 있다고 성공하지 않는다.

- 고객을 만나는 일이 모든 회사의 가장 중요한 업무라는 점을 잊지 말자.

- 사업은 금방 성장할 것 같지만 생각보다 느리게 성장하고 오래 걸린다. 절대적인 시간이 필요하다.

- 기업가치를 100억원으로 인정받으면 개략적으로 연간 15-20억 원 정도 이익이 나야하는데, 짧게는 5년, 길게는 10년의 시간이 필요하다.

 

-2. 대기업에 기대지 마라

- 사기 범죄는 대체로 사기를 당하는 사람이 쉽게 돈을 벌고 싶어 하는 마음과 욕심으로 사기꾼의 술수를 도와주면서 발생한다.

- 대기업 담당자가 투자, 제휴, 공동 사업, 전략적 관계, 그룹 전체 구매 같은 용어를 쓰면서 이야기를 하면 ‘나쁜 냄새가 나는데?’라고 먼저 생각하라. 스타트업의 기술과 인력을 공짜로 혹은 싸게 이용하기 위한 교모한 말일 뿐이다.

- 스타트업은 경쟁을 두려워하거나 피하려고 해서는 안 된다. 어차피 조금만 성장해도 경쟁이라는 관문이 거기에 있기 마련이고 경쟁의 관문을 통과해야 성공의 문이 나온다.

- 대기업이기 때문에 잘 될 이유가 10가지이면 대기업이기 때문에 안될 이유는 20가지가 될 수 있다. 고객 만족, 의사 결정 등 모든 면에서 스타트업이 대기업보다 빠르고 직접적인 효과를 내는 일을 할 수 있다.

- 몸집이 크다고 너무 두려워하지 마라. 크다고 이기는 것이 아니라, 고객을 만족시키는 자가 이긴다.

- 회사가 직접 만든 제품이나 서비스로 매출을 내지 못한다면 용역이라는 상품을 통해서라도 돈을 벌어야 한다.

 

-3. 호구지책이 먼저다

- 용역의 첫 번째 목표는 ‘돈’이다. 따라서 용역 발주 회사와 좋은 관계를 맺어두면 나중에 도움이 된다느니, 이번에 싸고 다음 용역에서 보상한다느니, 향후 그룹 전체에 확산한다느니, 장기적인 계약 같은 이야기에 속아서 이번 프로젝트 단가를 그런 기대감과 맞바꾸지 마라.

- 즉 이번 프로젝트 단가를 양보하지 마라.

- 용역의 기회를 십분 활용한다면 1) 돈도 벌고, 2) 직원 교육도 시키고, 3) 제품도 개발하고 일타 삼피의 기회이다.

 

-4. 초심을 잃어버리지 마라

- 델 컴퓨터 창업자 마이클 델은 회사 전체의 95% 매출이 발생하는 오프라인 PC 유통 사업을 접는 자기 파괴적인 결정을 한 후에야, 온라인에서 PC를 유통하는 신규 사업을 성장시켜 세계적인 회사로 만들었다.

- 마이크 델과 같은 창업자의 결단 없이, 신규 사업 팀원들이 창업자 대신 회사를 용역에서 건져내 회사를 구원할 구원자가 될 것으로 기대하며 돈을 낭비하지 마라.

 

-5. 투자는 빚이다

- 제품 개발에만 매진하며 전력을 다하는 창업 팀들을 자주 본다.

- 그러나 제품이 완성되는 날 그 즉시 매추리 발생하는가? 투자를 받을 수 있는가? 글쎄

- 모든 사업 초점을 제품 개발을 완료하고 즉시 투자를 받는 것에 맞춘 위험한 도박을 하는 스타트업이 의외로 많다.

- 투자는 구걸이 아니다. ‘도와달라, 믿어달라’는 이야기를 자주 듣는데, 듣는 순간 좋은 인상을 가졌다가도 투자하고 싶은 생각이 싹 사라진다.

- 투자를 통해 도움을 받겠다는 생각은 버려라, 투자자들 앞에서 구걸의 태도를 가지지 마라.

- 사업의 기본은 ‘제품을 판매해 얻는 돈으로 회사를 운영하는 것’이다.

- 영업과 마케팅으로 제품을 팔아 돈을 벌고, 조직을 가볍게 해 비용을 줄이는 일을 우선적으로 하지 않으며너서, 투자 자금으로 문제를 해결하려고 하거나, 투자 받을 때까지 부채로 버티려고 하는 것은 위험한 도박이다.

- 투자는 없어도 괜찮고 있으면 속도가 더 빨라지는 자동차의 연료 첨가제라고 생각하라.

- 투자에 초점을 맞춘 스타트업은 고객에게 가치 있는 제품과 서비스를 제공하는 사업이 아니라, 남들에게 보여주거나 투자회사 심사역의 기대와 질문에 맞추는 사업을 했다는 것을 나중에 깨닫고 후회한다.

- 고객에게 가치 있는 제품, 서비스를 제공하는 것 - 그것이 사업이다.

 

-6. 부채도 빚이다

- 결과적으로 적자는 아니지만 현금 흐름에 구멍이 나는 사업 구조도 있었다.

- 특히 초기 창업자들의 경우 부채의 기준은 현금 흐름의 간극을 메우는 수준이거나 혹은 창업가가 다시 취직해서 1~2년 동안 급여를 받아 갚을 수 있는 수준을 넘지 말아야 한다.

 

-7. 비전보다 생존이 우선이다

- 합리적인 관점에서 볼 때, 스타트업 환경에서는 아무것도 할 수가 없다. 스타트업의 의사 결정 하나하나가 모두 생사를 걸고 하는 것이다.

- 급하게 단기 승부를 보려 한다면 명을 재촉하는 일이다.

- 첫 번째 도전을 시범 경기로 생각해야지 마지막 결승전처럼 덤비지 않아야 한다.

- ‘라면값 벌기(Ramen Profitable)’가 된다면 투자자에게 매력이 높아지는데 1) 누군가 당신 제품을 돈을 내고 살 용의가 있다는 것, 2) 진짜 사람들이 원하는 것을 만들어가고 있다는 것, 3) 당신은 비용을 작게 유지할 만큼 절제력이 있다는 것이 그 요인이다.

- 스타트업이 해야되는 일 1) BM 설계 및 증명(돈 벌 일을 찾는 것), 2) 비용 감소, 3) 지표 달성, 4) 투자 유치이다.

 

제 12강

[성공이 기다리고 있다] - 사업의 본질에 다가서라

 

-1. 고객의 관점으로 사업을 정의하라

- <우리의 사업이 무엇인가>를 생각할 때 창업가 내면의 신념, 직원들의 기대, 우리 제품 자체에 집중하면 답을 구할 수 없다, 고객의 관점에서 ‘우리는 무엇인가’, ‘우리의 무엇을 가치 있게 생각하는가’로 정의해야 한다.

- 비즈니스 모델은 ‘특정한 문제를 가진 특정한 고객’의 솔루션을 제공하는 것이어야만 한다.

- 창업가는 예술가가 아니다.

- <우리의 사업이 무엇인가>

1) ‘누가 고객인가’, ‘그 고객은 지금 어디에 있는가’, ‘나의 잠재적 고객이 어떤 대안 제품과 기존 제품에 머물러 있나’, ‘그들에게 어떻게 접근할 수 있는가’

2) ‘그들이 실질적으로 구입하고 있는 것이 무엇인가’ - 테슬라 자동차를 산 사람들은 자동차를 산 것인가?, 진보적인 사회적 명예를 산 것인가?, ‘제품을 구입하는 고객의 마음속 욕구와 기대는 무엇인가’

3) ‘우리 사업의 궁극의 모습이 무엇이고, 무엇이 되어야만 하는가’, ‘목표를 달성한 이후에 우리는 어떤 모습이어야 하는건가’

- 30대 기혼 여성, 국민 5%, 전자 상거래 시장, 스마트폰 사용자 10% VS 내 친구 규원이, 내 친구 여자친구 선경씨, 마흔 살 노처녀 우리 이모 // 스타트업 고객 형식의 정의는 후자여야 한다.

- 패선 시장, 전자 상거래 시장, 모바일 광고 시장처럼 큰 단위 시장 전체를 고객으로 규정하는 실수가 종종 발생하는데 시장이 우리 제품을 사지는 않는다.

- 고객의 실생활 속의 현실적인 문제와 필요를 이야기하면 듣는 사람들이 ‘맞다, 맞아, 나도 그런 경험이 있어!’하며 공감하기 쉽다.

- 결국 사업은 고객 만족 그 자체다. 그리고 고객의 관점에서 만족스런 제품이 바로 우리 사업이다.

 

-2. 회원 수는 목표가 아닌 수단임을 잊지 마라

- 사업 목표는 확장이 아닌 본질에 있다. ‘본질’을 잘하기 위해 도입한 ‘수단’이 일차적 목표가 되고, ‘본질’이 이차적 목표가 되는 순간 사업의 배는 산으로 간다.

- 본질을 통해 성장해야 한다. 성장 자체가 목표가 되면 안 된다.

- 기존 산업의 환경 속에서, 자신이 원래 하고자 했던 음악 서비스에 한정한 혁신에 집중해야 한다.

- 고객이 어떤 제품이나 서비스를 사용할 때 하나 혹은 두가지 핵심 기능 때문에 그 제품을 사용한다.

- 나폴레옹 “세상의 모든 지름길은 다 치러야 할 대가가 있다.”

- 고객을 하나하나 만족시키는 일은 느리게 보일지라도 어쩌면 가장 빠른 지름길일 수 있다.

 

-3. 창업가여, 바람을 피우지 마라

- 섣불리 신규 고객을 유치하기 보다 기존 고객의 Retention과 Engagement에 집중해라.

 

-4. 잘될 것, 잘되는 것, 잘된 것

- 경쟁 회사의 CEO 깨어서 생각을 하거나 그 시간에도 일을 하며 제품이나 서비스의 완성도를 높이고 있을 것이다.

- ‘잘될 것’, ‘잘 되는 것’, ‘잘 된 것’

 

-5. 뿌리가 있는 사람은 넘어지지 않는다

- 나는 처음 만나는 스타트업 창업 팀에게 가장 먼저 하는 질문이 있다. ‘왜 이 사업을 하려고 하는가?’, ‘왜 굳이 이 분야의 사업을 하려고 하는가’, How의 질문이 아니라, Why의 질문이다.

- 창업자가 과거에 무엇에 몰입하며 살아 왔고, 현재 사업이 자신의 인생과 어떻게 연결되는지를 들어보면 종종 놀라운 스토리를 만난다.

- 많은 경우 사업이 창업가의 인생과 분리되지 않는다. 그것이 창업가의 인생이고 소명이다. 돈만 벌고자 하는 동기에서 나온 것도 아니고, 유명한 창업가의 성공 무용담에 취해 급조된 즉흥적인 사업 모델이 아니고, 대기업과 직장 생활에 대한 혐오난 두려움에 도피한 창업이 아닌 것이다. 그것을 좋아하게 된 계기와 스토리가 있다.

- 사람에게 투자한다는 말은 ‘성공의 냄새가 날 뿐인데도 벌써 성공에 취해 앞서나가는 창업가들에게’ 함정에 빠지지 않고 끝까지 중심을 잃지 않도록 만드는 뿌리를 보고 투자를 한다는 것을 뜻한다.

 

-6. 청개구리 창업자가 성공한다

- 제품을 차별화하고 시장을 세분하여 자신만의 시장을 만들고 그 시장에서 독점하거나 일등을 해라. 차별화를 통해 자신만의 시장을 가져야 한다.

- 남들이 하는 것을 따라가는 것이 아니라 작더라도 남들이 가지 않는 나만의 영역을 구축하는 것이 중요하다고 생각한다.

- 하나의 고객 집단을 보면서도 각각의 필요가 채워지지 않은 다양한 잠재 고객 집단이 보이기 시작한다.

- 코코 샤넬 “그 무엇으로도 대신하지 못하는 존재가 되려면, 늘 달라야 한다.”

- 고객과 시장에 대한 관심을 집중하면 차별화의 틈을 볼 수 있는 매의 눈이 생기고 장수하는 기업이 될 수 있다.

- 남들이 이미 하는 것을 조금 다르게 하는 기능적 차별화가 아니라, 남들이 아예 가지 않는 곳을 가는 존재론적 차별화가 진짜다.

 

-7. 사장의 윤리는 회사를 비추는 거울이다

- 내(저자)가 5개의 회사를 창업해 십여년 동안 경영하면서 하나도 망하지 않을 수 있었던 비결이 무엇일까 생각해본다. 열심히, 잘한것 보다 단지 회사를 투명하고 건강하게 운영한 것이 주되 이유였음을 깨달았다.

- 버진 그룹 창업자 리처드 브랜슨 “비즈니스에서 가장 중요한 것은 윤리다. 그것은 비즈니스의 목적 그 자체다.”

- 교세라 그룹 창업자 이나모리 가즈오 “우리는 사물을 복잡하게 생각하는 경향이 있다. 그러나 사물의 본질은 단순하다. 얼핏 보면 복잡해 보일지 몰라도 알고 보면 단순한 것들의 조합일 뿐이다.”,

“다른 사람들로부터 경영의 비법이나 비결이 무엇이냐는 질문을 자주 받곤 한다. 고민 끝에 나온 것은 바로 ‘원리 원칙’이었다. 거짓말하지 않기, 정직하게 행동하기, 과욕을 부리지 않기, 다른 사람에게 피해 주지 않기, 다른 사람에게 친절 베풀기..”

- 인간을 인간답게 만드는 도덕과 윤리를 경영의 지침과 판단 기준으로 하자. 경영도 인간이 인간을 상대로 하는 것이다.